Les entreprises de tous secteurs d’activité investissent dans les transformations numériques pour améliorer leur productivité et fournir des logiciels innovants axés sur le client. Les entreprises natives du numérique continuent de remodeler les marchés, ce qui rend les titulaires traditionnels vulnérables aux perturbations. Alors que les entreprises commencent à explorer leur voie de transformation numérique, elles doivent relever quatre défis communs à une transition réussie.
Plan de l'article
1. les transformations numériques
Selon un sondage Digital McKinsey 2016, l’obstacle le plus important à la réalisation des objectifs numériques est les défis culturels et comportementaux. La transformation numérique nécessite d’importants changements structurels et de processus Culture . Toutefois, les titulaires traditionnels ont une forte culture organisationnelle et peuvent se heurter à des résistances à la mise en œuvre de nouveaux flux de travail. Des employés de longue durée aux gestionnaires averseurs de risques en passant par la politique d’entreprise, plusieurs facteurs culturels peuvent entraver une initiative numérique.
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Les organisations peuvent faire face à ces en créant un plan de transition de la main-d’œuvre dans le cadre de leur initiative de transformation numérique. Ce plan devrait comprendre la communication aux employés de la stratégie , des objectifs et du calendrier de transformation numérique. Il devrait également comporter des lacunes identifiées en matière de compétences. Une fois identifiées, les organisations peuvent créer des occasions de perfectionner les employés existants afin de répondre à leurs besoins futurs. Les plans de transition des effectifs reconnaissent que les transformations numériques sont un marathon et non un sprint et gèrent les changements culturels tout au long du processus.
2. Stratégie numérique et Vision
Les entreprises sont soumises à une forte pression du marché pour fournir des logiciels applications plus rapidement à leurs clients. En conséquence, ils ont tendance à se concentrer davantage sur les outils, et les états opérationnels qui promettent plutôt des avantages de performance de la valeur que ces améliorations de performance apporteront à leurs clients et entreprise. Cette tendance peut créer une transformation numérique supplémentaire défis par des changements brusques dans les structures organisationnelles et les flux de travail sans l’alignement interne et la volonté de fonctionner à l’intérieur de ces pays. Beaucoup entreprises continuent également souvent de compter sur des indicateurs de succès précédents qui ne s’appliquent aux nouveaux processus. Ces erreurs peuvent mettre à mort une transformation numérique.
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Lors de la création d’une initiative de transformation numérique, il est impératif de commencer par définir ce que signifie le succès. Une stratégie bien définie exige une vision de ce que sera l’entreprise transformée numériquement, ainsi que de nouvelles mesures qui permettront de mesurer les progrès accomplis vers cette vision. La vision de la transformation numérique doit intégrer les compétences et les forces de base existantes de l’entreprise et la manière de les renforcer au cours de la conversion.
3. IL infrastructure et expertise numérique
De nombreuses entreprises historiques traditionnelles comptent au moins en partie sur une pile technologique rigide qui prend en charge les applications monolithiques. C’est un obstacle à la transition des technologies car elle complique les dépendances des versions d’applications et l’adoption des méthodologies Agile DevOps. Dans le même temps, les employés peuvent ne pas avoir l’expérience des nouvelles technologies nécessaires pour faire la transition de l’infrastructure et des applications informatiques et utiliser ces nouvelles technologies.
Pour progresser vers leur transformation numérique sans déstabiliser le processus de développement logiciel, les entreprises peuvent adopter une approche informatique bimodale. Cette approche comprend le mode 1, qui est le fer de lance de l’adoption de nouvelles technologies et de procédés, et le mode 2, qui maintient les pratiques existantes. L’informatique bimodale permet aux entreprises de gérer le risque de transformation numérique. Les équipes de mode 1 se voient attribuer de nouvelles applications ou de support, tandis que l’équipe Mode 2 gère les applications critiques. De cette façon, l’organisation peut adopter une approche fragmentaire de sa transformation numérique, en déterminant l’étape suivante en fonction des résultats mesurés des performances antérieures en mode 1.
4. Organigramme Structure
De nombreuses entreprises ont créé des structures organisationnelles qui optimisent les objectifs internes du ministère. Dans cette structure, les départements généralement seulement fournir périodiquement des mises à jour de l’état aux intervenants. Ce cloisonnement des données à la fois à l’intérieur et entre les ministères. Les données ne sont pas visibles dans les équipes, les commentaires sont sur une cadence définie, et les workflows sont inflexibles et incapables d’améliorer efficacité.
L’ un des composants les plus difficiles de la conversion à une entreprise de logiciels centrée sur le client est la nécessité d’intégrer l’amélioration continue des processus. Quelle que soit la pile technologique, les flux de travail et les ensembles de compétences, la transformation numérique mise en œuvre initialement deviendra rapidement obsolète. Développer la capacité de réagir rapidement aux changements du marché exige un changement fondamental dans la structure d’une organisation. En commençant par le leadership, l’organisation doit créer des workflows qui s’harmonisent avec le parcours client. Ces flux de travail déplacent une du projet à un seul produit, en créant des KPI entièrement nouveaux . De plus, de courtes boucles de rétroaction intégrées dans les workflows identifient rapidement les problèmes, ce qui rend l’équipe plus agile. L’équipe autonome et flexible qui en résulte peut améliorer continuellement son processus et réagir aux commentaires des clients pour offrir une valeur ajoutée croissante
Le numérique majeur les défis de transformation centrés sur les personnes
Il est facile de reproduire la technologie, la structure organisationnelle et le flux de travail des entreprises natives numériques sur papier. Cela peut sembler aussi simple que la mise à jour d’une version logicielle, mais ce n’est pas le cas. La technologie peut être simple, mais les gens ne le sont pas. Les outils et processus modernes de développement logiciel permettent aux entreprises de nouveaux workflows que les entreprises ont besoin de temps pour s’adapter et optimiser. Sans visibilité sur les processus de publication d’applications qui apportent de la valeur au client, une entreprise ne peut pas gérer efficacement ses défis de transformation numérique . La plateforme Value Stream Management de Plutora offre une visibilité de bout en bout et des informations prédictives basées sur l’IA dans l’ensemble du portefeuille, permettant ainsi la prise de décision basée sur les données nécessaires pour mener à bien leur parcours de transformation numérique.